Onlangs maakten enkele ‘web 2.0’-diensten bekend dat ze met hun activiteiten zouden stoppen. De Nederlandse webdienst Bemba, een dienst waarmee mensen websites en online video’s kunnen delen met hun vrienden op sociale platformen (b.v. Hyves), staakt zijn activiteiten. En Co.mments, een innovatieve dienst voor het volgen van discussies / weblogs comments, kondigde eveneens aan om te stoppen. Beide diensten waren niet bij machte om zich voldoende te differentiëren, voldoende mensen te bereiken en hadden hiermee geen levensvatbaar business model.

Deze twee praktijkvoorbeelden sluiten aan bij mijn thesis. In mijn onderzoek richt ik mij op innovatie en de rol van het business model. Innovaties kunnen in sommige gevallen succesvol uitgerold kunnen worden middels een business model dat reeds bekend is bij een bestaande organisatie (Chesbrough & Rosenbloom, 2002). Denk hierbij aan incrementele productinnovaties zoals digitale camera’s met meer megapixels. Dit type van innovaties past doorgaans prima in het huidige business model van een organisatie. In andere gevallen echter heeft een mogelijke nieuwe technologie geen duidelijk business model. Het verzilveren van de waarde van innovaties krijgt echter niet altijd voldoende aandacht (Shafer et al, 2005). Managers hebben de neiging om zich juist te veel te richten op de technologische aspecten en het waardecreërende deel van het business model. In deze gevallen zijn organisaties niet in staat om de overeenkomstige inkomsten te behalen in relatie tot de waarde die ze creëren.

Typerend voor de ‘web 2.0’- trend is dat er een dienst of onderneming wordt gestart vanuit de technologie en met een innovatief idee. Gebruikers kunnen de dienst vaak gratis afnemen. Deze diensten willen hun inkomsten halen uit advertenties; Google Ads zijn vaak in overvloed aanwezig. Deze nieuwe diensten moeten alternatieve manieren vinden om geld te verdienen (Kangas et al., 2007). Wanneer er niet in geslaagd wordt een om een levensbatbaar business model te vinden, zal de waarde van de technologie aanzienlijk lager zijn dan wellicht mogelijk was (Chesbrough, 2003). Managers moeten dan ook hun perspectieven moeten verbreden om een geschikt business model of ‘architectuur voor inkomsten’ te vinden om de mogelijke waarde van de technologie te verzilveren.

Bronnen:
Chesbrough, H.W. & Rosenbloom, R.S. (2002). The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporations's technology in spin-off companies, Industrial and Corporate Change, Vol 11, Number 3, pp.529-555
Chesbrough, H.W. (2003). Open Innovation - The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Boston: Harvard Business School Press.
Kangas, P., Toivonen, S., Bäck, A. (2007). Ads by Google and other social media business models, Espoo 2007. VTT Tiedotteita, Research Notes 2384. p.59
Shafer S.M., Smith H.J. & Linder J.C. (2005). The power of business models, Business Horizons, 48: 199-207.