De introductie van de Xerox model 914, de eerste  automatische kopieerapparaat voor gewoon papier, is volgens Chesbrough & Rosenbloom (2002) een klassiek voorbeeld die de rol van het business model benadrukt. Door het construeren van een nieuw business model rondom de nieuwe printer van Xerox werd het product interessant voor afnemers. Xerox slaagde erin om de nieuwe ontwrichtende technologie succesvol te commercialiseren.

De kwaliteit van de kopieën destijds was ronduit laag te noemen. De kopieermachines uit die tijd waren de zogenaamde natkopieerders. Het papier werd in de machine behandeld met een vloeistof, waardoor het nat uit de machine kwam en eerst moest drogen. Deze kopieën waren hiernaast slecht bewaarbaar,  de tekst vervaagde, de vellen papier gingen makkelijk aan elkaar kleven  en de kopie werd onder invloed van dag- of zonlicht langzaam paars. De eerste "droge" kopieermachine is uitgevonden door de Chester Carlson in 1937. Nadat zijn idee door een twintigtal bedrijven werd afgewezen vond hij in 1944 een partner, Haloid, die de techniek verder met hem wilde ontwikkelen. Carlson noemde het kopieerproces "xerografie", van het Griekse 'droog schrijven'. Later werd hiervan de naam Xerox afgeleid.

Toen Haloid (de voormalig naam van Xerox) de 914 had ontwikkeld op basis van xerografie, was het in het begin nog niet duidelijk hoe economische waarde gecreëerd kon worden.  Joe Wilson, de toenmalige CEO van Haloid, zag potentie om grote inkomsten te behalen met de 914 uit de zakelijke markt voor kopiëren. In die tijd werden kopieerapparaten verkocht voor rond de 300 dollar. Een gemiddelde machine maakte 15 a 20 kopieën per dag en de meerderheid hiervan werden gebruikt voor minder dan 100 kopieën per dag.  De kosten om een 914 te maken waren echter stukken hoger dan de kosten van de bestaande kopieerapparaten; geschat werd dat de 914 rond de 2000 dollar moest kosten. Echter de variabele kosten per kopie waren ongeveer gelijk met de bestaande methoden.
Dit resulteerde in een probleem om de technologie te commercialiseren. Haloid zocht naarstig naar een sterke partner om het product op de markt te brengen maar werd afgewezen door Kodak, General Electric en IBM.  Marktanalysebureau Arthur D. Little onderzocht de mogelijkheden van het apparaat in opdracht van IBM. Zij kwamen echter tot de conclusie dat het zeer moeilijk was om een toepassing voor de 914 te kunnen vinden. Zij waren er sceptisch over dat klanten zouden investeren in een kopieerapparaat van 2000 dollar om vervolgens maar enkele honderden kopieën per maand te maken. Zij concludeerden, dat hoewel er wellicht specialistische mogelijkheden waren, er geen toekomst was op de markt voor kantoorwerk.

Uiteindelijk bracht Haloid het apparaat zelf op de markt. In plaats van de apparatuur te verkopen, bood Haloid deze aan op basis van lease. Een klant kon het apparaat leasen voor 95 dollar per maand waarbij men 4 cent per kopie betaalde wanneer er meer dan 2000 kopieën werden gemaakt. Deze waardepropositie was interessant voor klanten. Er hoefde immers slechts een relatief klein bedrag te worden betaald. Al snel wees uit dat dit een slimme zet was van Haloid. Wanneer de 914 in gebruik werd genomen, bleek al snel dat het gebruik veel hoger lag dan bij de traditionele kopieerapparaten. Gebruikers maakten gemiddeld 2000 kopieën per dag, niet per maand. Dit resulteerde erin dat  Haloid transformeerde van een bedrijf dat 30 miljoen dollar aan inkomsten per jaar behaalde tot een wereldwijde onderneming met 2,5 miljard dollar aan inkomsten per jaar.